In vielen Unternehmen wird unter dem Titel Performance Management mit Zielvereinbarungen gearbeitet. Dabei wird eine einheitliche und an objektiven Kriterien ausgerichtete, allein auf die Arbeit bezogene Leistungsbewertung angestrebt. Subjektive Beurteilungen sollen so gut es geht vermieden werden. Im folgenden Text wird versucht, Spielregeln für eine faires Verfahren zu formulieren. Ein konkretes Beispiel für den Abschluss einer Betriebsvereinbarung befindet sich in diesem Dokument.
Das Verfahren umfasst
Das Verfahren dient ausschließlich den hier genannten Zwecken.
Anmerkung: Wenn man sich auf eine Gewichtung von Zielen einigt, so muss diese Gewichtung bereits bei der Zielvereinbarung festgelegt werden und darf nicht erst in dem Gespräch über die Zielerreichung verändert werden.
Anmerkung: Es empfiehlt sich, an dieser Stelle eine Höchszahl festzulegen, z.B. vier oder fünf Ziele.
Nur die vereinbarten Ziele werden gemäß den ebenfalls vereinbarten Messkriterien bezüglich ihrer Zielerreichung bewertet. Darüber hinaus erfolgen keine Beurteilungen.
Es gilt der Grundsatz, dass nur Führungskräfte, die mit den zu beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in regelmäßigem Arbeitskontakt stehen, die Zielerreichung bewerten dürfen. Wird von diesem Grundsatz abgewichen (z.B. wegen der Matrix-Organisation), so einigen sich die disziplinarische und fachliche Führungskraft mit der betroffenen Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter über das anzuwendende Verfahren einschließlich der dabei einzusetzenden technischen Hilfsmittel (z.B. Videoconferencing).
Es ist nicht zulässig, die Bewertung zu delegieren oder weitere Personen in den Prozess einzubeziehen.
Grundsätzlich sind alle Gespräche in deutscher Sprache zu führen. Ausnahmsweise ist es zulässig, Zielvereinbarungen in englischer Sprache durchzuführen und zu dokumentieren, wenn die Kommnunikation im Arbeitszusammenhang ohnehin überwiegend in englischer Sprache erfolgt und der örtliche Betriebsrat und die betroffenen Personen dem zugestimmt haben. Dies gilt in gleicher Weise für Dokumente und Texte, die im Verfahren verwendet werden.
Die Bewertung der Zielerreichung erfolgt in vier Stufen, die in Anlage... vereinbart sind. Bewertet wird nur die Erreichung der vereinbarten Ziele gemäß den ebenfalls vereinbarten Messkriterien. Die Grade der Zielerreichung sind in dem Gespräch zu begründen.
Gespräche werden grundsätzlich als Präsenzgespräche geführt. In gegenseitigem Einvernehmen können in Ausnahmefällen technische Hilfsmittel (Videokonferencing) eingesetzt werden.
Die für den jeweiligen Organisationsbereich geltenden Unternehmensziele werden rechtzeitig, mindestens drei Wochen vor dem Beginn der Zielvereinbarungsgespräche für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schriftlich kommuniziert.
Alle Gespräche sind rechtzeitig, mindestens fünf Arbeitstage vorher schriftlich oder elektronisch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vereinbaren. Dabei ist zu gewährleisten, dass sie genügend Zeit für die Vorbereitung haben. Insbesondere teilt die Führungskraft ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diejenigen eigenen Ziele sowie Unternehmensziele mit, bei denen sie beabsichtigt, daraus Ziele für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzuleiten.
Die Gespräche sowie die Vorbereitung zu den Gesprächen sind Arbeitszeit.
Es ist sicherzustellen, dass das Gespräch ungestört verläuft und genügend Zeit zur Verfügung steht. Telefone, Handys, Smartphones und Computer werden während des Gesprächs nicht benutzt.
Das Zielvereinbarungsgespräch findet im ersten Quartal des Geschäftsjahres nach dem Zielerreichungsgespräch der vorangegangenen Periode statt.
In diesem Gespräch werden die Ziele für die folgende Bewertungsperiode unter Berücksichtigung der Anforderungen vereinbart.
Der Mitarbeiterinnen und MItarbeiter und die Führungskraft bestätigen den Abschluss der Vereinbarung der Ziele einschließlich deren Mess- bzw. Bewertungskriterien mit einer Unterschrift unter das Formular der Zielvereinbarung. Ein Muster des verwendeten Formulars befindet sich in der Anlage....
Im Rahmen des Zielvereinbarungsgesprächs oder in späteren Gesprächen können auch Qualifizierungsmaßnahmen vereinbart werden. Sie sind ebenso wie eventuell weitere vereinbarte Rahmenbedingungen zu dokumentieren.
Für alle Personen mit Führungsaufgaben ist die Einhaltung der mit ihren Mitarbeitern vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen ein Pflichtziel.
Frühestens sechs und spätestens acht Monate nach dem Zielvereinbarungsgespräch findet ein Mid-Year-Gespräch statt. Bei diesem Gespräch erhält die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter eine Rückmeldung über den bisherigen Grad der Zielerreichung.
Abweichungen von der Frist um einen Monat sind zulässig, wenn dies aus betrieblichen oder Gründen, die in den Personen der Beteiligten liegen, erforderlich ist.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Führungskräfte haben das Recht und die Pflicht, auf eine Überprüfung und Korrektur der Zielvereinbarung hinzuwirken, wenn absehbar wird, dass Ziele insbesondere aus Gründen, die die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter nicht zu vertreten haben, nicht erreicht werden können. Dazu kann insbesondere das Mid Year-Gespräch genutzt werden.
Kommt aus solchen Gründen eine Klärung bzw. Korrektur der Zielvereinbarung nicht zustande, so darf dies keinen Nachteil für die betroffenen Personen zur Folge haben.
Können sich beide Seiten über die Anpassung von Zielen nicht einigen, so wird entsprechend Ziffer 8 dieser Vereinbarung verfahren.
Im ersten Quartal des neuen Geschäftsjahres findet zwischen der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und der direkten disziplinarischen Führungskraft ein persönliches Zielerreichungsgespräch über die vorangegangene Periode statt.
In diesem Gespräch erfolgt die Bewertungen der Zielerreichung für die abgelaufene Bewertungsperiode. Die Bewertung erfolgt nach folgendem Verfahren:
Die Programme der wichtigsten Softwareanbieter zur Unterstützung des Performance Managements sehen vor, dass alle Einzelheiten des Verfahrens elektronisch gespeichert werden. Dies betrifft dann die jeweils vereinbarten Ziele, eventuelle Messkriterien zur Bewertung der Zielerreichung und schließlich die Zielerreichung selbst. Wenn es sich dabei um einen Konzern oder ein größeres Unternehmen handelt, werden diese Daten in einem - oft weltweit zugänglichen - Datenbanksystem gespeichert, das meist einheitlich für alle Betriebe des Konzerns oder Unternehmens aufgesetzt wird.
Die Vereinbarung von Zielen ist jedoch eine hochgradig persönliche Angelegenheit. Schließlich soll die Führungskraft - im Rahmen der Unternehmensziele für ihren Verantwortungsbereich - unter Berücksichtigung der Fähigkeiten, Stärken und Schwächen des betroffenen Mitarbeiters mit diesem Ziele vereinbaren. Dies hängt also hochgradig von beiden Personen - Führungskraft und Mitarbeiter - ab und betrifft somit auch eine besondere Vertrauenssphäre.
Unter diesem Gesichtspunkt kann man die Ansicht vertreten, dass die Inhalte der vereinbarten Ziele nicht in eine global nutzbare Datenbank gehören.
Die Speicherung sollte sich dann auf die Termine für die Gespräche und den für die zeitliche Durchführung der Gespräche vorgesehenen Workflow beschränken. Somit wäre nachvollziehbar, welche Gespräche bereits abgeschlossen oder noch offen sind.
Wenn Verlass auf die Einhaltung vergebener Zugriffsrechte besteht, wäre auch eine Regelung denkbar, die Inhalte der vereinbarten Ziele zu speichern, allerdings nur unter der Bedingung, dass auf diesen Teil des Verfahrens nur der betroffene Mitarbeiter und seine direkte Führungskraft Zugriff haben. Sollte das Unternehmen darauf bestehen, dass auch die nächsthöhere Führungskraft die Inhalte des Zielvereinbarungsverfahrens sehen darf, so wäre diese Rolle auf eine reine Supervisionsaufgabe zu begrenzen. Dies könnte seinen Ausdruck darin finden, dass die nächsthöhere Führungskraft nur ein Lesenrecht auf die betroffenen Daten erhält und selber keinerlei Änderungen vornehmen kann. Stellt sie z.B. schwerwiegende methodische oder sonstige Fehler fest, so bleibt es ihr ja unbenommen, die zuständige Führungskraft auf diese Fehler hinzuweisen oder sie anzuweisen, das Verfahren zu wiederholen.
Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Modell finden Sie im Dokument Organisationsentwicklung.
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Karl Schmitz, Juni 2021 |
 tse Hamburg | 562 / 681 |