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„Wenn ein (wichtiger) Kunde sich ganz oben oder beim Vorstand beschwert, dann landet der Fall bei uns“, so Sandra S. vom Team Zentrales Eskalationsmanagement einer internationalen Softwarefirma. Die Kollegin, befragt nach einem Beispiel für ihre Aufgaben:

Automobilzulieferer. Aufgeregter Anruf des Produktionsleiters, puhh! Also, was ist los? Schnell merke ich, mal wieder ein typischer Workflow-Fehler, die Produktion steht. Wer das KANBAN-System des Auftraggebers nicht befriedigt, kriegt richtig Ärger, und am zweiten Tag fliegt er raus, das war's dann und wir sind einen wichtigen Kunden los, beklagt sich mein Gesprächspartner. Ok, ich sage, ich kümmere mich, und zwar schnell. Ich kriege raus, wer von unseren Softwarepartnerfirmen für den Kunden zuständig ist, lief da etwas schief? Genaues erfahre ich nicht, aber ich hab eine Ahnung, rufe einen unserer Entwickler an, den kenne ich als kompetenten und zuverlässigen Kollegen. Oh Schreck, ist ein etwas komplizierterer Fall, braucht Zeit. Ich: die haben wir aber nicht. Wir brauchen jetzt einen Plan B. Wir verständigen uns über einen Workaround, wie man schnelle Abhilfe schafft, den können wir dem Kunden anbieten. Kriegt Ihr das hin, frage ich, kann ich dem Kunden sagen, bis heute nachmittag haben wir eine Notlösung, in zwei bis drei Tagen ist der Bug behoben. Ok, schaffen wir, bekomm ich als Antwort. Ich sag's dem Kunden ...

Soweit Sandra S. Befragt danach, wie sie das hingekriegt hat, den Kunden zu beruhigen, berichtet sie, dass sie schon früher mit dem Produktionsleiter persönlich gesprochen hat und dass sie über eine gute interne Vernetzung verfügt. Ihre Experten, v.a. diejenigen, die „was taugen", die hat sie im Kopf. „Ganz wichtig war, dass wir sofort einen Notfall-Plan anbieten konnten", sagt sie. Und die schnelle Hilfe, „meine Firma hat das so organisiert, dass ich auch das Sagen habe. Wenn ich mit den Entwicklern vereinbare, dass die Aufgabe sofort in Angriff genommen wird, kann ich mich auch darauf verlassen". Das weiß der Kunde zu schätzen.

Ein anderes Beispiel aus der reichhaltgen Tätigkeit von Sandra S.:

Maschinenbauer. Der Kunde meldet einen Riesen-Kuddelmuddel: In Rechnungen fehlen ganze Positionen, die Zusammensetzung der Auftragsdaten stimmte nicht, in der Produktion gab es falsche Informationen über Materialverfügbarkeit und noch einiges mehr.

Ich muss mal wieder schnell klären, was hier wirklich los ist und mit welcher Priorität wir welche Probleme behandeln wollen. Schnell begreife ich, dass das so aus der Ferne nicht machbar ist. Ich schlage dem Kunden einen Termin vor Ort vor, wir gehen dahin. Später dort angekommen stimme ich gerne dem Angebot einer kleinen Betriebsführung zu. Es ist ja auch wirklich beachtlich, was der Kunde alles auf die Beine stellt: Aggregate, die auch unter polaren Wetterbedingungen laufen, Maschinen, die man in allen Erdteilen findet, wird mir nicht ohne Stolz berichtet. Ich zeige deutlich meinen Respekt vor dieser Leistung, und wir haben Gelegenheit, uns informell über die Probleme zu unterhalten. Da sehe ich einen Haufen großer Kabelrollen in der Ecke. Schon dämmert mir, was hier schief gelaufen ist. Die Dinger sind vermutlich gar nicht im System drin, jedenfalls die meisten nicht. Wir haben dann schnell herausgefunden, dass die Größeneinheiten nicht zusammen passten, im Lager wurden Rollen gezählt, in der Produktion ging es nach Metern.

Das hätte ich alles kaum am Telefon herausgefunden. Außerdem war das Erscheinen vor Ort sehr vertrauensbildend. Der Kunde hatte wirklich begriffen, dass wir uns kümmern. Wir haben uns dann in einem der meeting-Räume zusammengesetzt und einen Fahrplan aufgestellt, wie wir jetzt weiter vorgehen werden ....

Kurze Bewertung

Die Beispiele beschreiben eine Situation, in der es einen Büroraum für das Team gibt, einige Teammitglieder aber wahlweise zu Hause arbeiten und einige auch unterwegs sind, z.B. bei Auswärtsterminen mit einem Kunden.

Auf ihren Rechnern stehen den Teammitgliedern die wichtigen Informationen zu den von ihnen zu betreuenden Systemen natürlich zur Verfügung, und sie haben auch Zugriff auf die Kunden-Accounts und die Abrechnungssysteme und alles, was man sonst so braucht.

Für die Organisation des Teams waren folgende Aspekte wichtig:

Das Team ist das Interface zu den Kunden. Es soll freundlich daherkommen und sich nicht als anonyme Abfertigungseinheit präsentieren.
Dem Kunden soll immer signalisiert werden, dass man sein Problem versteht und dass man schnell etwas tut. Problemlösung statt Beschwerdemanagement.
Es ist klar, dass die Kommunikation mit dem Kunden neben der digitalen Unterstützung auf die informellen Prozesse normaler zwischenmenschlicher Kommunikation angewiesen bleibt. Es ist auch ausdrücklich nicht Aufgabe der Digitalisierung, diesen Teil der Kommunikation zu technisieren.
Für das Team ist eine kollegiale Atmosphäre wichtig. Den Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter muss Rechnung getragen werden. Da gibt es Kollegen, die wollen einen festen Arbeitsplatz mit Foto ihrer Liebsten und so, und Kolleginnen, denen das nicht so wichtig ist. Trotzdem sollen alle das Gefühl haben, dass sie hier zu Hause sind.

Solution Managerin Sandra bezeichnet sich als gut vernetzt und sagt, anders sei so ein Job nicht zu machen, man könne nicht alles alleine wissen. Die Frage, ob sie denn das unternehmensinterne Skill Management-System für ihre Arbeit genutzt habe, entlockt ihr nur ein Nöö, wichtiger sei es, seine Leute persönlich zu kennen, dazu gab es ja auch genügend Gelegenheiten. Ob Corona daran was geändert habe, ja schon, meint sie, man lebe sozusagen ein bisschen von den Vorräten.

Und wie sie meint, dass es weitergehen könne, lesen Sie hier.

Karl Schmitz, Januar 2022