Mobiles Arbeiten

Überall wo es bisher Home Office gab, ist klar, dass diese Praxis teilweise beibehalten wird. Zur Debatte steht, ob man in Zukunft auch noch so viele Arbeitsplätze wie in der Vor-Corona-Zeit braucht.

Dies hängt von der Art der Arbeit ab. Es gibt Bereiche, da kann (nahezu) alles via Home Office erledigt werden, andere Bereiche, in denen dies nur mit deutlichen Einschränkungen geht und auch Situationen, in denen das Arbeiten von anderswo absolute Ausnahme ist.

Diese Bereiche sollten identifiziert werden, denn sie brauchen unterschiedliche Lösungen.

Zunächst ist die Frage zu klären, wie das Verhältnis von Einzelarbeit zu Arbeit im Team ist. Genügt es, sich nur gelegentlich zu treffen oder ist mehr oder weniger häufige Zusammenarbeit mehrerer Personen erforderlich? Zu welchen Zwecken trifft man sich zu mehreren Personen? Handelt es sich dabei

• um gemeinsam zu erledigende Arbeit,
• um Besprechungen neuer Direktiven, Konzepte, Policies usw.,
• um Coachings oder Schulungen,
• um gemeinsame Planungen, auf die dann auch Phasen der Bearbeitung durch einzelne Personen folgen können oder
• um Ideenfindung oder brainstorming?

Wie hoch ist der geschätzte Anteil unterschiedlicher Arbeitsformen am Gesamtvolumen der Arbeit? Wie wichtig ist es, dass spontane Treffen zu mehreren Personen möglich sind? Gibt es Menschen, für die eine Arbeit im Home Office nicht möglich ist, gleich aus welchen Gründen? Das Unternehmen muss ihnen auf jeden Fall einen Arbeitsplatz in der Firma zur Verfügung stellen.

Gerade die Bedeutung sponaner Treffen wird oft unterschätzt. Neue Ideen entstehen höchst selten nach Zeitplan. Sie brauchen Umgebungen, die assoziatives Denken nicht nur zulassen, sondern dieses idealerweise fördern, Dinge auch einmal über den Tellerrand hinaus denken zu dürfen.

Beispiele v.a. aus der späteren Corona-Zeit, wo den Beschäftigten zwei oder drei Tage Pflichtanwesenheit am Arbeitssplatz verordnet wurden, sind hinreichend bekannt. Wir halten dies für keine gute Idee.

Grundsatz: Die Teams bestimmen selbst, wie sie arbeiten wollen, z.B. regelmäßig Montag morgens oder Donnerstag vormittags Treffen mit Präsenzempfehlung, aber mit Zuschaltmöglichkeit von anderswo, generell oder nur ausnahmsweise, Treffen nur bei definierten break points innerhalb eines Projekts oder nur nach Ankündigung für gemeinsame Aktionen wie Schulungen oder Coachings oder überhaupt nur on demand.

Nach Klärung, um welche Arten des gemeinsamen Arbeitens es sich handelt, kann man die zur Unterstützung erforderlichen Ressourcen planen:

• Die räumlichen Gegebenheiten sollten so dimensioniert sein, dass spontane Treffen in der Firma (in dem für erforderlich gehaltenen Umfang) jederzeit möglich sind.
• Daneben kann es Buchungssysteme für Arbeitsplatzbuchungen in begrenztem Rahmen geben (Reservierung für genügend Raum für spontane Treffen, Vermeiden des "Rosinenpickens", sich die beliebtesten Termine schon einmal vorsorglich für die nächsten drei Wochen zu sichern, Begrenzung des Zeitraums für Arbeitsplatzbuchungen o.ä.)
• Der Aufenthalt in der Firma sollte für alle Beteiligten attraktiv bleiben. Es bedarf einer angenehmen Arbeitsatmosphäre. Eintönige oder anonym wirkende Großraumbüros sind zu vermeiden. Vorteilhaft wäre natürlich, die Architekturkonzepte vor deren Umsetzung mit den Beteiligten zu diskutieren.
• Auf die Flexibilität der räumlichen Einrichtungen ist zu achten, denn man kann heute nicht wissen, ob der geerade festgestellte Bedarf so auch in der Zukunft noch besteht.
• Räume für Meetings mit der Möglichkeit virtueller Teilnahme müssen über die erforderliche Technik verfügen (hinreichend großer Bildschirm, gute Akustik, Softwareunterstützung für bestimmte Arbeitsphasen). Vor allem: Die Technik muss funktionieren, und zwar problemlos.

In den meisten Firmen hat man hieran zuerst gedacht und die technische Ausstattung zur Verfügung gestellt. Die Beschäftigten verfügen in der Regel über ein Firmen-Notebook, eine Dock-Station mit größerem Bildschirm, Kamera und Headset, ergonomischerer Tastatur und einem Drucker. Doch beklagen viele Betroffene die schlechtere Ausstattung für ihr Home Office. Auf der Arbeit haben sie z.B. zwei große Bildschirme, im Home Office dagegen nur ein deutlich kleineres Exemplar. Der Rechner ist oft auch nicht der schnellste, und die Berechtigungen sind nicht dieselben wie in der Firma. Wenn man dann auch noch privates Equipment verwenden muss, gibt es noch zusätzliche Security-Probleme. Nur wenige Firmen stellen ihren Leuten auch Büromöbel zur Verfügung.

Bezüglich der Ausstattung sollte man sich dringend auf Mindeststandards einigen, v.a. ergonomische Anforderungen, denen die Geräte und sonstigen Einrichtungen genügen müssen.

Selten findet man Unterstützung für den psychischen Umgang mit der Home Office-Situation. Diese stellt sich sehr unterschiedlich dar, je nachdem ob man in einer engen Wohnung zu Hause ist, von schreienden Kleinkindern umgeben ist, über Rückzugsräume für die Arbeit verfügt oder allein lebt. Deshalb kann es auch keinen Zwang zum Home Office geben.

Viele Führungskräfte haben Probleme mit dem virtuellen Arbeiten. Die Situation, ihre Leute nicht mehr zu sehen, ist für viele Chefs ungewohnt. Die neuen Strukturen erfordern es, die traditionellen Vorstellungen von Kontrolle aufzugeben. Doch leider ist die stattdessen erforderliche Vertrauenskultur oft nur Stoff für Sonntagsreden.

Ein Team zusammenzuhalten, dessen Mitglieder nicht ständig zusammenarbeiten, fordert neue Führungsqualitäten, die eher die informelle Kommunikation betreffen. Wenn man diese wegdigitalisiert hat, dann wird die Luft dünn.

Nicht gerade förderlich für die Kultur ist auch die umfangreiche Eignung vieler Software-Tools zur Überwachung von Leistung oder Verhalten der Beschäftigten. Für Betriebe, in denen es qua gelebter Führungskultur kein No Go ist, solche Instrumente einzusetzen, kann man nur hoffen, dass die zuständigen Betriebsräte dies verhindern.