Digitalisierung erscheint als das Modethema schlechthin. Politiker reden davon, Unternehmen wollen den Anschluss nicht verpassen und Gewerkschaften warnen vor den Folgen. Jeder zehnte Arbeitsplatz stünde auf dem Spiel, so der Bitkom im Februar 2018. Bewiesen ist nichts, die Propheten sollte man lieber nach dem Lieferanten ihrer Glaskugeln befragen, statt ihrer Angstmache Glauben zu schenken. Höchste Zeit, genauer hinzusehen.
Eines steht jedenfalls fest: Die Technik weist enorme Gestaltungsspielräume auf. Kaum noch etwas scheint unmöglich. Doch nicht alles technisch Machbare muss gut sein. Dringend nötig ist ein Leitbild für die Unternehmen, dem sich entnehmen lässt, welche Digitalisierung ein Unternehmen braucht. Hilfe von außen scheint Glückssache, Die Politik begnügt sich mit einem Digitalrat, getreu dem Prinzip "wenn ich nicht weiter weiß, gründe ich einen Arbeitskreis".
Immer noch gilt, dass die Ökonomie letztendlich für die Menschen da ist. Menschenleere Fabriken haben keine Kunden mehr, die die erzeugten Produkte bezahlen können. Bleiben wir also auf dem Teppich und konstatieren, dass Arbeitssysteme aus Menschen und Technik bestehen, ein wichtiger Umstand, der oft übersehen wird.
Die Leitbilder kreisen hier um die menschenleere vollautomatisierte Fabrik einerseits und die Wissenarbeiter andererseits. Beides wird es nicht in Reinkultur geben. Mischformen sind vor allem in der Prozessindustrie verbreitet.
Die menschenleere vollautomatische Fabrik ist das Leitbild dieser Idee. Doch sie stößt an die berühmte VUCA-Wand, Automatisierung und Computerisierung geraten an ihre Grenzen. Das Akronym VUCA bedeutet
Je stärker diese Aspekte ausgeprägt sind, desto unrentabler gestalten sich die Vollautomatisierungs-Konzepte. Automatisierung hat ihre kaum schlagbaren Vorteile in der Serienfertigung bei hohen Losgrößen, bei sich wenig oder nur langsam verändernden Produkten, bei bekannten Marktanforderungen und bei klaren Produktionsprozessen. Jede Automatisierung ist teuer und wenig flexibel, Änderungen sind nur begrenzt wirtschaftlich vertretbar. Wenn der Änderungsdruck zu hoch ist, stößt die Perfektion der Automatisierung schnell an ihre wirtschaftlichen Grenzen.
Gelingt die Vollautomatiserung, so nähert sich das Konzept dem Leitbild der menschenlosen Fabrik. Die dann noch verbleibende Arbeit betrifft nur vergleichsweise wenige Personen und ist Wissensarbeit. Es handelt sich hauptsächlich um Steuerungs- und Supervisionstätigkeiten und natürlich - soweit die Automatisierung diesen Schritt nicht auch bewältigt - um Reparaturarbeiten.
Mit fortschreitender Digitalisierung entsteht ein höherer Bedarf an Supervisions- und Steuerungstätigkeiten sowie konzeptionellen Arbeiten, die mit Innovation und Kreativität für neue Techniken, neue Geschäftsmodelle und neue Arbeitsstrukturen verbunden sind.
Die mit Wissensarbeit Beschäftigten denken über neuartige und strategische Fragestellungen nach, analysieren und diagnostizieren komplexe Sachverhalte und Herausforderungen. Sie suchen und spüren relevante Informationen auf, um diese kreativ bei der Lösung aktueller oder neuartiger Fragestellungen von Kunden zu verarbeiten, so sieht es jedenfalls das Fraunhofer-Instutut für Arbeitswissenschaft und Organisation (2016). Weiter heißt es dort:
Sie lösen im Tagesgeschäft kreativ Kundenprobleme, für die es zum Zeitpunkt der Beauftragung noch keine fertige Lösung gibt. Sie integrieren den Kunden in den Leistungserbringungsprozess und arbeiten dabei besonders interaktiv mit ihm zusammen. Sie führen intensive Dialoge und nutzen innerbetrieblich und überbetrieblich Teamarbeit und Netzwerke.
Die Qualifikationsanforderungen sind ausgesprochen hoch, und wir verfügen über keine bewährten Konzepte des Qualifikationserwerbs, Fachkräfte- und Expertenmangel allenthalben.
Die Wirklichkeit ist meist von diesen Idealen weit entfernt. Wenn die Automatisierung nicht durchgehend den ganzen Produktionsprozess umfasst, handelt es sich um mehr oder weniger hochgradig automatisierte Bereiche, deren Verbindung untereinander durch Arbeiten mit hohem manuellen Anteilen gekennzeichnet sind. Oft sind auch manuell zu bewältigende Arbeitsschritte in die automatisierten Abläufe integriert. Diese Arbeiten sind durch geringe Qualifikationsanforderungen und hohe Abhängigkeit von der Technik charakterisiert. Softwaresysteme übernehmen oft die Steuerung, wobei die Abhängigkeit der Menschen von dieser Steuerung unterschiedlich hoch sein kann.
Technisch bedeutet dies, dass die Produktionseinheiten untereinander vernetzt sind und durch Software von außen angesprochen werden können.
Aus der Lagerlogistik zum Beispiel sind Arbeitssysteme bekannt, in denen das System den Arbeitenden genau einen Arbeitsschritt zuteilt, der dann gemäß den Vorgaben aus dem System abgewickelt werden muss. Erst nach Erledigtmeldung oder -feststellung nimmt das System dann die nächste Zuteilung vor. Die Beschäftigten erleben sich als ausgeliefertes Ende einer technisch übermittelten Befehlskette ohne eigene Einflussmöglichkeiten. Wenn solche Systeme dann Arbeitszusammenhänge ersetzen, die den Beschäftigten wenigstens noch die Abarbeitung zusammenhängender und insgesamt einen Sinn gebender Arbeiten überließen, sind beschädigte Motivation und Stress wegen der aus nicht absehbaren nächsten Arbeiteaufgaben resultierender Belastung die Folgen.
Wir müssen davon ausgehen, dass unterschiedliche Formen der Arbeit langezeit nebeneinander bestehen werden. Wir werden weder in der Vollautomatisierung noch in der reinen Wissensarbeit landen.
Automatisierung erfordert immer noch Restarbeiten und Arbeiten zur Verbindung der teilautomatisierten Arbeitsschritte untereinander. Die Technik gibt in diesem Modell meist die Arbeit vor, der Mensch darf ihr assistieren. Die Arbeitsschritte sind durch Technik vordefiniert, ihre korrekte Ausführung lässt sich gut überwachen. Die Qualifikationsanforderungen sind gering, es handelt sich meist um typische Anlerntätigkeiten und es gibt nur selten Upgrade-Pfade.
Die Wissensarbeit am anderen Ende des Spektrums erforder extrem hohen Qualifizierungsaufwand, für den es nur unzureichende Angebote gibt.
Die Zukunft der Digitalisierung ist schwer vorhersagbar. Unbestritten ist nur, dass sich vieles ändert. Unsere Einstellung dazu ist gefragt.Sie lässt sich gestalten.
Die Abhängigkeit von der Compuerisierung nimmt zu, immer mehr Software kommt zum Einsatz. Deren Komplexität steigt und ist nicht nur für kleine und mittelständige Unternehmen kaum noch aus eigener Kraft zu bewältigen. Eigenentwicklungen von Software treten zurück und machen dem Einsatz von Kauf-Software Platz. Die Software-Anbieter verfolgen dabei die Absicht, die Unternehmen in das Cloud Computing zu zwingen.
Die dabei erkennbaren Tendenzen sind nicht ohne Risiken und Nebenwirkungen: Oft schlechte Qualität, Standardisierung, Reduzierung auf Workflows, globale Lösungen.
Gerade die produktionsnahe Standardsoftware fällt durch mangelhafte Qualität auf. Alte Funktionalitäten werden notdürftig aufgerüstet, neue Anforderungen werden nicht bedient, die Ergonomie ist nicht selten im letzten Jahrhundert stecken geblieben.
Standards in geschäftskritischen Feldern und in der Gestaltung der Kundenbeziehung tun den Unternehmen nicht unbedingt gut, denn sie wollen sich ja im Wettbewerb voneinander unterscheiden und nicht wie alle sein.
Angesagt ist die Fähigkeit, das Besondere eines Unternehmens auch in Szene setzen zu können. Bei der Auswahl von Standard-Software tut man meist besser, sich auf die Nutzung de Grundfunktionalität zu beschränken und besondere Anforderungen durch eigene Entwicklungen abzudecken. Bei der Auswahl der Standardsoftware müsste man darauf achten, dass sie offen genug für die Verbindung mit Eigenentwicklungen ist. Dies setzt aber das Vorhandensein eigener Entwicklungs-Kompetenz voraus. Hier rächt sich ein allzu gründlicher Personalabbau aus den Zeiten des Outsourcing-Rauschs. Zumindest ist darauf zu achten, dass die Konfigurationsmöglichkeiten der eingekauften Software Anpassungen an den lokalen Bedarf zulassen.
Die Software-Hersteller lassen kaum eine Gelegenheit aus, die Einbindung von Elementen der Künstlichen Intelligenz in ihre Anwendungen hervorzuheben, vor allem das maschinelle Lernen. Hier gilt es, die Leistungsfähigkeit solcher Systeme realistisch zu beurteilen. Was Computer gut können, sind Rechenaufgaben aller Art, Informationen schnell auffindbar und an nahezu jedem beliebigen Ort zugänglich machen, in klar strukturierten Systemen nach Regeln Schlussfolgerungen ziehen und Muster erkennen, wie die Beispiele aus Sprach- und Bilderkennung eindrucksvoll belegen. Was Computer (bisher) nur schlecht oder nicht können, ist mit Ungewissheit, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umzugehen oder die Grenzen von Regelsystemen zu erkennen. Diese Arbeiten sind bei grauen Zellen menschlicher Gehirne besser aufgehoben.
Die Big Data-Anwendungen vieler Hersteller möchten iihre Kunden mit best practice-Angeboten überzeugen, bei denen Erfahrungen über die Grenzen einzelner Unternehmen hinaus berücksichtigt seien. Die Gefahr solcher Angebote liegt in der Zerstörung von Vielseitigkeit und Besonderheit. Das ist die Kehrseite der fortgeschrittenen Standardisierung.
KI-Anwendungen, die mit Methoden der predictive analytics operieren, laufen Gefahr, das Diktat der Maschinen über die Menschen zu verstärken und sollten auf technische Vorgänge begrenzt bleiben. Insbesondere haben sie nichts im Personalbereich zu suchen. Systemen steht es nicht an, Vorschläge zu machen, wer eingestellt werden soll oder wie Personen beurteilt werden sollen.
Consultants raten Unternehmen gerne zur Digitalisierung der Kundenbeziehung und beklagen das Überwiegen analoger Kontaktpunkte. Auch hier ist zu beachten, dass nicht alles gut ist, was technisch machbar ist. Kunden fühlen sich gut, wenn sie Aufmerksamkeit und Interesse spüren - und dies vermittelt sich unschlagbar am besten über persönliche Kontakte. Wir alle kennen die nervtötende Anonymität der Call Center.
Digitalisierung hat hier dennoch wichtige Aufgaben:
um nur einige Punkte zu nennen.
Unternehmensbereiche rücken enger zusammen. Das bedeutet, dass sich Mitarbeiter "Komplementärkompetenzen zu ihrem eigenen Bereich" aufbauen müssen - Kenntnisse also, die sie zu einer übergreifenden Zusammenarbeit befähigen. Hinzu kommt Systemkompetenz: Systeme werden immer komplexer und interagieren miteinander. Die Menschen müssen in der Lage sein, das nachzuvollziehen.
Weiterbildung muss neu definiet werden - weg von Standardkursen und hin zu Ansätzen, die auf die veränderten Anforderungen Bezug nehmen. Lernprozesse können digital unterstützt werden. Damit ist nicht E-Learning gemeint, sondern es geht eher darum, Menschen in jeder Phase ihres Lernprozesses insbesondere in der Arbeit digital zu unterstützen.
Menschen werden demnach verstärkt selbstorganisiert an ihren Arbeitsplätzen lernen. Dabei könnten sie auf Plattformen und Services zurückgreifen, die sie kennen. Wenn sich Kollegen in Whatsapp- oder Social-Media-Gruppen austauschen, dann sollten Weiterbildungsangebote ebenfalls diese Kanäle nutzen. Und auch die Unternehmenskultur muss sich ändern. Selbstbestimmtes Lernen sei das A und O, der Weg müsse daher von einer Personalentwicklung, die sich für die Entwicklung von anderen verantwortlich fühlt, hin zu einer Ermöglichungsdidaktik führen. Mitarbeiter wissen selbst am besten, welche Kompetenzen sie brauchen. In Absprache mit den Personalverantwortlichen müssen sie diese aufbauen können.
Kreativität, Flexibilität, Dialogfähigkeit, soziale Kompetenz sowie die Fähigkeit zu analytischem und nuanciertem Denken zählen zu den Grundbausteinen. Hinzu kommt die Kenntnis agiler Methoden - nicht einfach nur als Konzept zur Produktentwicklung, sondern auch als Denkmodell.
Vergessen werden oft die Angebote für Beschäftigte, die Aufgaben mit geringen Qualifikationsanforderungen erledigen müssen. Dies trifft vor allen auf Produktionsbereiche mit hohem Automatisierungsgrad zu.
Große Aufgaben für eine Personalentwicklung, die diesen Namen verdient.
Je mehr die soft skills in den Vordergrund treten, desto stärker ist die Unternehmenskultur und insbesondere die Führungskultur angesprochen. In der Spannbreite zwischen Kontrolle und Vertrauen muss sich der Führungsstil deutlich in die Richtung Vertrauen verschieben. Unternehmen sind bekanntlich - wie auch Militär und Gefängnisse - Top-Down-Strukturen und keine basisdemokratischen Camps. Doch strikte Hierarchien lassen sich nicht mehr mit den Erfordermissen des Wissensmanagements kombinieren. Führungskraft als Coach: Idealerweise würde Weiterbildung wie Ausbildung organisiert, Mitarbeitende werden von ihrem Mentor begleitet. Aber bitte ohne tägliche Feedbäckerei.
Es geht nicht an, dass Führungskräfte sich über ihre Mitarbeitenden erheben und insbesondere deren kommunikative und soziale Skills beurteilen und die nächsthöhere Führungsebene ihnen dann noch auf dem Wege der Kalibrierung ins Geschäft greift.
Generell ist der Optimismus nicht zu teilen, den die Softwareanbieter und die ihnen wohlgesonnenen Consultants der Technisierung von Kommunikation zukommen lassen. Zusammenarbeit muss erfahrbar bleiben. Das wird besonders im Spannungsfeld der Matrixorganisation deutlich. Führung in virtuellen Teams ist schwierig bis unmöglich.
Die Web-Fähigkeit vieler Softwareprogramme führt dazu, dass der Betrieb nicht mehr alleiniger Ort der Arbeit ist. Mobilität umfasst mehr als den Arbeitsort, ein Tablet oder Smartphone, ermöglicht eine weit höhere Autonomie für die Gestaltung der Arbeitszeiten und lässt sich durch Absprachen im Team organisieren.
Vor über einem Jahr schaffte SAP die Teilzeitfalle ab; wer wegen Elternzeiten oder aus anderen Gründen seine Stundenzahl reduzierte, kann problemlos wieder zur ursprünglichen Stundenzahl zurückkehren. Auch das neue Karriere-Modell "Co-Leadership", bei dem sich beispielsweise Tandems aus Jung und Alt bilden und sich zwei Kollegen eine Management-Aufgabe teilen, findet im Unternehmen Zuspruch, so Cawa Yanoussi, Personalchef Deutschland bei SAP (Computerwoche vom 15.2.2018).
Das Digitalisierungs-Abenteuer eines Unternehmens kann als Hinterher-Hescheln hinter den von den Herstellern und Consultants verkündeten Notwendigkeiten stattfinden oder als aktiver Prozess organisiert werden, mit Begeisterung für die enormen Gestaltungsmöglichkeiten, die die Computertechnik bietet.
Vorraussetzung für Letzteres ist der Dialog der Stakeholder im Unternehmen, der alle Beteiligten betrifft: Vorstand, Führungskräfte, betroffene Mitarbeitende, Betriebsrat. Es handelt sich um eine facettenreiche Landkarte mit vielen unterschiedlichen Aspekten, die alle bedacht sein wollen. Dabei sollte ein gemeinsames Verständnis mindestens über die folgenden Theme erzielt werden:
Diese und weitere Ideen lassen sich gut und gerne auch in einer Betriebsvereinbarung unterbringen.
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Karl Schmitz, Februar 2018 |
 tse Hamburg | 320 / 287 |