Arbeitskultur und Softwaresysteme

Aufgeschlossenere Führungskräfte viele Unternehmen sehen das eigentlich Kapital in den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Fähigkeiten, ihr Wissen gemeinsam zu nutzen. Je mehr die Umsetzung einer Open-Book-Philosophie gelingt, d.h. die Erfahrungen - auch über räumliche Distanzen und zeitliche Grenzen hinaus - allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich zu machen, desto besser und vor allem schneller können Unternehmen auf Marktentwicklungen reagieren. Der Prozeß, das Wissen eines Unternehmens zu sammeln, koordiniert fortzuentwickeln und es an jedem Ort der Arbeit in leicht auffindbarer Form auch zur Verfügung zu stellen, läßt sich durch besondere Softwarekonzepte gut unterstützen.

Softwaretechniken

Das Internet bietet Techniken, die wie kaum andere dazu geeignet sind, Informationen zu verbreiten und Kommunikationsprozesse zu unterstützen. Viele aus der Groupware-Szene bekannten Softwareprodukte glänzen durch ähnliche Eigenschaften. Etwas hochtrabender formuliert ist dann auch die Rede vom Wissens- oder Know-how-Management. Ähnliche Effekte kann man auch durch Bündelung der Einzelkomponenten erzielen:

Elektronische Telefonbücher, Terminkalender, Hilfsmittel für das Kontakt-, Qualifizierungs- und Projektmanagement, wie bereits aus klassischen Bürokommunikationsfunktionen bekannt
Archive, Schlagwortverzeichnisse mit Thesaurusfunktionen, weitere HTML-Dokumentationen von Arbeitsunterlagen und Web-Design-Software zur Erstellung solcher Materialien und Suchmaschinen zum Auffinden von Dokumenten
Bulletin-Board-Anwendungen zur Präsentation und Verteilung von Arbeitsmaterialien
Online-Foren mit Problem- und Lösungssammlungen zu einzelnen Fragen der Arbeit
Präsentationssoftware zur ansprechenden Darstellung bestehenden Wissens
Computer Based Training-Lösungen, mit sog. Autorensoftware entwickelt, als universelles Qualifizierungsangebot für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenfalls an jedem Ort der Arbeit über das unternehmensinterne Intranet verfügbar
CSCL-Systeme (Computer Supported Cooperative Learning) zur Unterstützung kooperativen Lernens in Arbeitsgruppen

Mit der Bereitstellung der Software ist es nicht getan, denn das Arbeitssystem ist nur so gut wie die Menschen, die es betreiben. Software kann das bessere In-Szene-Setzen der Arbeit unterstützen, aber niemals die Arbeit ersetzen.

Unterstützung

Es ist besser, die neuen Arbeitsmittel zügig einzuführen, statt stundenlang Teamgeist zu predigen. Zur Veränderung der Unternehmenskultur im Sinne einer offeneren Kommunikation sind einige flankierende Maßnahmen sehr nützlich:

Die Weitergabe von Informationen begründet keine Vorgesetztenfunktionen mehr. Man muß neue Aufgaben insbesondere für die unteren und mittleren Führungskräfte finden, sonst besteht die Gefahr, daß sie zum Sabotagepotential des Umorganisierungsprozesses werden. Solche Aufgaben können in der Wahrnehmung von Qualifizierungsaufgaben, möglichst projektorientierte Beteiligungen am Aufbau der neuen Informations- und Kommunikations-Infrastruktur liegen (z.B. Aufbau von Text-, Bild-, sonstigen Archiven, Entwicklung von Schlagwortsystemen und deren Test - man muß sich halt was ausdenken!)
Den Mitarbeiterinnen sollten definierte Freiräume für die Nutzung von Computer-Based-Training-Möglichkeiten eingeräumt werden. Bewährt haben sich Verfahren, bei denen Phasen des individuellen Lernens sich abwechseln mit Workshops oder Treffen, die der Feststellung des erreichten Fortschritts dienen. Ärger mit den Betriebsräten verursachen dagegen computerunterstützte Tests, deren Ergebnis bei den Vorgesetzten landet.
Auch sollten den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiräume zugestanden werden, um Informationen in das unternehmensweite Netzwerk einzugeben.
Das sprichwörtliche Bunkern von Informationen darf nirgendwo karrierefördernd wirken. Beförderungen sollte man nie davon abhängig machen, wieviele Reports jemand abgeliefert hat, sondern lieber davon, ob andere die Berichte, Protokolle usw. gelesen haben und weiterverwenden konnten.