Die Balanced Scorecard-Methode

Typische Fehler

Die Balanced Scorecard-Methode führt zwar dazu, dass ein Unternehmen für die wichtigsten Prozesse seines Handelns Kennzahlen entwickelt, die sich regelmässig beobachten lassen. Wichtiger jedoch ist es, das BSC-Verfahren als Management-Methode zu begreifen, eine Methode, die dazu verhelfen soll, dass die Ziele des Unternehmens auf allen seinen Ebenen - bis hinunter zu den einfachen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern - kontrolliert verfolgt werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass charakteristische Fehler den Erfolg des Verfahrens gefährden. Die wichtigsten dieser Fehler sind:

Zeitdruck

Es hat keinen Zweck, das Verfahren über die Gebühr zu beschleunigen. Von unverzichtbarer Wichtigkeit ist es, dass die Ziele auf den jeweiligen Ebenen so lange erarbeitet werden, bis sie von allen Beteiligten auch mit Überzeugung vertreten werden können. Die Balanced Scorecard muss ein gemeinsam vertretbares Ergebnis sein.

Mangelnde Kommunikation

Die BSC ist zwar eine Top-Down-Methode, aber nicht darauf angelegt, das Geheimnis von Geschäftsführung oder Vorstand zu bleiben.

Verwechslung von Massnahmen und Zielen

Das BSC-Verfahren sieht vor, für seine vier verschiedenen Ebenen Ziele zu formulieren. Aus diesen Zielen werden dann einerseits Massnahmen abgeleitet, die beschreiben sollen, durch welche konkreten Handlungen die Ziele erreicht werden sollen. Auf der anderen Seite sollen für die Ziele Kennzahlen gefunden werden, die den Fortschritt bei der Zielerreichung messen sollen. Oft werden Kennzahlen auf Massnahmen und nicht auf Ziele bezogen.

Unrealistische Ziele

Ziele dürfen durchaus anspruchsvoll und herausfordernd sein, müssen aber für die jeweils betroffenen Akteure auch erreichbar sein. Sie müssen Aktivitäten beschreiben, die auch im Kompetenzbereich der betroffenen Personen liegen - es hat keinen Zweck, den Hausmeister für die Umsatzsteigerung verantwortlich zu machen.

Zielkonflikte

Die einzelnen Ziele widersprechen sich, oder einzelne Ziele sind nur auf Kosten anderer Ziele zu erreichen. Oft finden sich auch Widersprüche zu anderen, zum Teil gesetzlichen Regelungen (z.B. zum Betriebsverfassungsgesetz, wenn mit Führungskräften mitbestimmungspflichtige Tatbestände als Ziele ausgemacht werden).

Mangelnde Objektivität bei der Zielerreichung

Über die Beurteilung der Zielerreichung darf in dem betroffenen Personenkreis kein Dissens möglich sein. Wenn es sich nicht um messbare Grössen handelt, müssen objektivierbare Bewertungsverfahren gefunden werden. Ziele der Form, den Prozentsatz der Mitarbeiter mit Verkaufsorientierung zu erhöhen, sind so lange problematisch, wie nicht allen Betroffenen klar ist, was erstens Verkaufsorientierung ist und zweitens wie man diese feststellt.

Weisungen statt Spielregeln

Verordnete Ziele

werden von den Mitarbeitern als von aussen auferlegter Zwang betrachtet und kaum mit Überzeugung und Initiative verfolgt. Was zu tun ist, muss für alle Beteiligten eher in Form von Spielregeln einer gemeinsamen Aktion erscheinen, die von selbstverantwortlichen Subjekten getragen und nicht von Befehlempfängern durchgeführt wird.
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Vorschnelle Suche nach Software-Lösungen

Die meisten anwendenden Unternehmen können es nicht lassen. Her mit einer Software, die das Verfahren unterstützt. Und schwupps landet man bei SAP's Business Information Warehouse oder anderen überdimensionierten Datengräbern.

Software taugt nicht dazu, das fehlende Einschalten der kleinen grauen Zellen zu ersetzen.

Die Folge ist garantiert eine Überbetonung der vergangenheitsorientierten Kennzahlen, die leicht messbare Vorgänge beschreiben. Auf der Strecke bleiben dann die zukunfsorientierten Indikatoren, die das aktuelle Handeln leiten sollen.