Die Balanced Scorecard-Methode Überblick über die Dokumente Vorbemerkung Seit rund zwei Jahren befinden sich die meisten BSC-Dokumente unverändert in unserer Internet-Präsentation. Uns hat die Methode gefallen, weil sie mit der Kennzahlen-Überschwemmungsflut gründlich aufzuräumen und die Unternehmen zu zwingen schien, sich wieder auf echte Strategie zu besinnen. Wir haben zwischenzeitlich erleben müssen, dass auch hier Praxis und Theorie lichtjahreweit auseinanderklaffen. Die Erfahrungen aus dieser Zeit werden wir nutzen, um die Dokumente in unserer Sammlung zu überarbeiten bzw. zu ergänzen. Die Balanced Scorecard-Methode     Beschreibung einer an einem Stakeholder-Value-Konzept orientierten Managementmethode, die wirtschaftliche, kundenbezogene, auf die internen Prozesse und das Innovationspotential des Unternehmens bezogene Aspekte integriert.     Die wirtschaftliche Perspektive Für die verschiedenen Phasen eines Unternehmens, Wachstums-, Reife- und Erntephase sind unterschiedliche Strategien zu entwickeln, die sich auf das Ertragswachstum, die Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung sowie die Nutzung von Investitionsstrategien beziehen. Der Shareholder-Value-Ansatz Durch Betonung von Elemtenen eines Stackholder-Value-Konzeptes grenzt sich die BSC-Methode vom Shareholder-Value-Ansatz ab. Daher ist auch die Kritik am Shareholder-Value-Ansatz zu betrachten. Die veränderte Situation der Unternehmen Die Anforderungen an die Unternehmen ändern sich im beginnenden Informationszeitalter derart, dass die Konzepte eines traditionellen Rechnungswesens nicht mehr ausreichen. Beispiel IBM Die meisten ökonomischen Kennziffern sind rückwärtsgerichtet. Die Steuerung eines Unternehmens erfordert aber auch zukunftsorientierte Indikatoren. An Beispiel IBM lässt sich zeigen, dass Mitte der Achtziger Jahre die traditionellen Indikatoren nicht in der Lage waren, die Krise des Unternehmens vorherzusagen. Die Kundenperspektive Grundkennzahlen beziehen sich auf Marktanteil, Kundenacquisition, Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Kundenretabilität. Daneben sind Kennziffern erforderlich, die das Wertangebot an die Kunden beschreiben. Produkt- und Serviceeigenschaften Ein allgemeines Modell untersucht die Funktionalitäts-, Qualitäts-, Preis- und Zeitperspektive der Produkt- und Dienstleistungseigenschaften. Die Bedeutung des Preises in der Kundenbeziehung Es lässt sich zwischen den Strategien low-price- und low-cost-Lieferant unterscheiden. Daneben können Lieferanten versuchen, die Rentabilität ihrer Kunden zu steigern. Der Shareholder-Value-Ansatz Durch Betonung von Elemtenen eines Stackholder-Value-Konzeptes grenzt sich die BSC-Methode vom Shareholder-Value-Ansatz ab. Daher ist auch die Kritik am Shareholder-Value-Ansatz zu betrachten. Anforderungen an die Gestaltung der Kundenbeziehung Ein Beispiel: Kompetente Mitarbeiter, Erreichbarkeit und schnelle Reaktion als Zielsetzung. Spezielle Probleme bei Zwischenhändlern Befinden sich unter den Kunden sowohl Endverbraucher als auch Zwischenhändler, so muss die Kundenperspektive in zwei Segmente aufgeteilt werden. Kundenrentabilität Rentable und unrentable Kunden innerhalb und ausserhalb der Markt-Zielsegemente. Ein Beispiel aus alten Tagen Kundenorientierung ist keine Neuerfindung unserer Tage: Richtlinie zur Behebung von Mängeln und Reibungen im Betriebe und zur Umsatzsteigerung, namenlich auf dem Gebiete der Normalprodukte von der BBC aus dem Jahre 1939. Die internen Prozesse Innovations-, Betriebs- und Serviceprozess als Managementaufgaben Die Lern- und Entwicklungsperspektive Behandlung der zukunftsorientierten Ziele einer "lernenden und wachsenden Organisation". Ein Beispiel aus dem Bankenbereich. Personalbezogene Kennziffern Messung von Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität. Motivation und Empowerment Eingereichte und umgesetzte Verbesserungsvorschläge, Half-Live-Kennzahlen für Kosten, Zeit, Qualität und Mengen. Messung der Zielausrichtung Umsetzung der BSC. Verknüpfung der BSC-Ziele mit persönlichen Zielen. Ein provisorisches Verfahren bis zum Vorliegen präziserer Kennzahlen. Beispiele für Ziele und Kennzahlen Eine noch im Aufbau befindliche Sammlung von Beispielen. Der Bezug zu den Aktionären Beziehungen von Unternehmen zu Aktionären werden immer wichtiger. Das Internet ist ein ideales Medium für die Verbesserung der Information zur Erreichung einer langfristigen Bildung.  Typische Fehler Zeitliche Überstürzung des BSC-Verfahrens, Verwechslung von Massnahmen und Zielen, unrealistische Ziele, nicht objektive Beurteilungen der Zielreeichung und Weisungen statt Spielregeln als typische Fehler. Beispiele für betriebliche Balanced Scorecards Ein mittelständisches Unternehmen Herstellung von Metallwaren. Textbeispiel für die BSC einer deutschen Niederlassung eines multinationalen Unternehmens mit Herstellung von Präzisionsgeräten und Kritik an dem Beispiel.  Beispiel für eine betriebsverfassungsrechtliche Regelung Verbindung des BSC-Verfahrens mit Zielvereinbarungen auf der Team- bzw. Mitarbeiterebene.  Beispiel für Software-Unterstützung der BSC Fünf ausgewählte strategische Unternehmensziele, ihre Übersetzung in Maßnahmen, deren Erfolg beobachtet werden kann. Monitoring der Kennzahlen. Weitere Beispiele betrieblicher Anwendungen. Externe Software-Anbieter.

Betriebliche BSC-Beispiele Ein mittelständisches Unternehmen im Bereich der Metallwarenherstellung. Beispiel für ein international tätiges Unternehmen im Bereich der Herstellung von Präzisionsgeräten. Beispiel einer Betriebsvereinbarung zum Thema Balanced Scorecard - Zielvereinbarungen. Darstellung der Lern- und Entwicklungs-Perspektive (lange in unserer Präsentation nicht behandelt, weil hier entscheidende Defizite des BSC-Verfahrens vermutet) mit Erläuterungen und Beispielen für personenbezogene Kennzahlen, Motivation und Empowerment sowie zur Messung der Zielausrichtung. Beispiel für ein provisorisches Verfahren bei nicht gegebener Messbarkeit der Ziele. Typische Fehler (überarbeitete Fassung)   Alphabetische Übersicht (alle Dokumente zur Balanced Scorecard-Methode)