Dies ist ein Beispiel aus der Praxis, so wie in einer konkret existierenden Firma vorgefunden, leicht gekürzt und anonymisiert. Es beschreibt eine Balanced Scorecard einer Hauptabteilung des Unternehmens, die mit Unterstützung einer externen Beratungsfirma zustande gekommen ist. Die Scorecard enthält viele methodische Fehler, die wir kurz markiert haben (Button mit der Aufschrift Kritik).
Strategische Ziele Messgrößen Maßnahmen und Aktionen Betriebswirtschaftliche Perspektive Umsatz der Produktgruppe X... erhöhen: Xa.. von 100 auf 170 Mio Xb.. von 100 auf 130 Mio ........ Mio DM Preiserhöhungen Xa.. und Xb.. durchsetzen Aufbau Osteuropa-Geschäft vorantreiben Händler-Geschäft ausbauen Außendienst-Team um 2 Mitarbeiter vergrößern Regelmäßige Überwachung und Kontakte zu OEM und Resellern Operativen Gewinn erhöhen um 4 Mio Mio DM Effizienter Mitteleinsatz im Rahmen des vorgegebenen Budgets Besserer Einsatz von Geldern für Werbung und Gestaltung des Internet-Auftritts Regelmäßige Rabatt-Analyse durchführen Marktanteil Produktgruppe X.. von 13.2 auf 14.5 % erhöhen Europa-Marktanteil in Prozent siehe Aktionen zum Strategischen Ziel Umsatz erhöhen Kundenperspektive Kundenservice für Produktgruppe X.. erhöhen - höheres Ranking um .. Prozent Zufriedenheitsanalyse Messung des Ranking Einführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse bei Lieferungen des Produktes Xa... Aufbau einer Kundeninteressen-Datenbank im SAP-Vertriebssystem Änderung des Außendienst-Verhaltensbewusstseins zu Gunsten stärkerer Kundenorientierung Gemeinsame Kundenbesuche mit dem Außendienst Verbesserte Produktschulung für Außendienst-Mitarbeiter v.a. bei den Produkten Xa... Verbesserung des Marketings Mehr als 30 Mail- und Anzeigenkontakte pro Kunde und Monat Anzahl der Mail-Kontakte pro Kunde Anzahl der Kontakte auf Anzeigen Verbesserung des Internet-Auftritts: Bessere Struktur und klarere Erkennbarkeit der Produktgruppe Xa... Suche nach einer anderen Werbeagentur für die Gestaltung des Internet-Auftritts Verbindliche Zuständigkeiten für die Gestaltung von Messen und Ausstellungen Interne Prozessperspektive Verstärkung des ProKopf-Umsatzes pro Vertriebs-Team-Mitarbeiter im ersten Jahr um Faktor 1.25 im zweiten Jahr um Faktor 1.50 Pro-Kopf-Umsatz pro Verkäufer und Gebietseinheit Drei neue Verkäufer einstellen Flache Organisation beibehalten und bestmögliche Informationsverteilung gewährleisten Verbesserung des Informationsflusses und der internen Kommunikation Monatsabschlussberichte am 5. des Folgemonats verfügbar Auftragsstands-Berichte mit dreitägiger Aktualität jederzeit verfügbar Kürzere Informationswege schaffen Lern- und Entwicklungsperspektive Eigenverantwortung steigern weniger als 2 Rückfragen der Mitarbeiter beim direkten Vorgesetzten Schulung der Vorgesetzten mit dem Ziel, Projekt- und Aktionsverantwortung auf die Mitarbeiter zu übertragen Einführung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument für alle Mitarbeiter der Abteilung bis zum .... Erstellung eines Gesprächs-Leitfadens für Mitarbeitergespräche Durchführung von Führungskräfte-Trainings für Mitarbeitergespräche Umsetzung der Zielvereinbarungs-Gespräche Effiziente Nutzung des SAP-Systems Anteil der direkt mit dem SAP-System verbrachten Arbeitszeit Customizing zielgerichtet durchführen Ersatz der Consultant-Firma durch Partner mit mehr Vertriebserfahrung Home-Office-Anbingung der Vertriebs-Außendienstler an das SAP-System
tse Hamburg