Die Balanced Scorecard soll die Unternehmensstrategie zum Ziel haben, angefangen mit den langfristigen finanzwirtschaftlichen Zielen, dann diese mit dem notwendigen Handlungsablauf für finanzwirtschaftliche Prozesse, Kunden, internen Prozessen und schließlich mit Mitarbeitern und Systemen zur Erreichung der langfristigen ökonomischen Leistung verbinden.

Je nach Phase, in welcher das Unternehmen sich befindet, können sich die finanzwirtschaftlichen Ziele stark unterscheiden. Man kann die folgenden Phasen betrachten:

• Wachstum
  Anfangsphase des Lebenszyklus. Entwicklung und Förderung neuer Produkte und Dienstleistungen erfordern beachtliche Ressourcen. Umsatzwachstum in neuen Märkten und mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden steht im Vordergrund.
  
  
• Reife
  Der Marktanteil wird weiter ausgebaut, mindestens aber gehalten. Der Fokus liegt auf der Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserweiterungen und kontinuierlicher Verbesserung. Dies alles unter Bedingungen hoher Rentabilität.
  
  
• Ernte
  Hier steht die Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem verfügbaren Kapital im Vordergrund. Es gibt kaum noch Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder Kapazitätsausweitungen.
  
  

Viertens liesse sich noch die Degenerierungsphase nennen; sie spielt für unsere Betrachtungen keine Rolle (Typische Firmenentwicklungen lassen sich auch in Phasen von der Dorf- über eine Dschungel- bis zur Stadtkultur beschreiben).

Für jede dieser drei Phasen gibt es drei der jeweiligen Geschäftsstrategie zugrundeliegenden finanzwirtschaftlichen Themen:

• Ertragswachstum und -mix
  
  
• Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
  
  
• Nutzung von Vermögenswerten/Investititonsstrategie

Im folgenden werden aus diesen Themen abgeleitete finanzwirtschaftliche Ziele den verschiedenen Unternehmensphasen zugeordnet:

Wachstumsphase	Reifephase	Erntephase
Ertragswachstum und -mix
Hohe Umsatzwachstumsrate und hoher Marktanteil pro Zielregion, Zielmarkt und Zielkundenkategorie
Gänzlich neue Produkte und Dienstleistungen, messbar durch den jeweiligen Prozentsatz der Erträge	Neue Anwendungsgebiete für bereits bestehende Produkte, messbar durch den Umsatz in diesen Gebieten. Absatz existierender Produkte an neue Kunden und Märkte.
	Rentabilität von Produkten, Dienstleistungen und Kunden steigern. Prozentualen Anteil unrentabler Produkte, Kunden... senken.
	Steigerung des Kooperationsertrags über Geschäftseinheiten hinweg (neue Formen von Zusammenarbeit)
		Anheben der Preise für Produkte, Dienstleistungen und Kunden, wo die Erträge die Kosten nicht decken
Farbe
Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
Steigerung des Ertrags pro Mitarbeiter; Konzentration auf Produkte und Dienstleistungen mit größerer Wertschöpfung. Kostensenkungsstrategien v.a. durch Automatisierung und Standardisierung von Prozessen stehen meist noch im Widerspruch zur Flexibilität von Kundenwünschen und Dienstleistungen in neuen Marktsegmenten	Senkung der Einheitskosten für den Output: Steigerung der Rentabilität, verbesserter Return On Investment, Erreichung eines wettbewerbsfähigeren Kostenniveaus, Kontrolle der Gemeinkosten
	Verbesserung der Kommunikationskanäle Ermutigung von Kunden u. Zulieferern, kostspielige manuelle Abläufe durch kostengünstigere elektronische Transaktionsablaufmöglichkeiten zu ersetzen
	Senkung der allgemeinen Vertriebs- und Verwaltungskosten
Vermögensverwendung und Innovationsstrategie
Hohe Investitionen (Prozentanteil am Umsatz)
Hoher Forschungs- und Entwicklungsanteil
	Günstiger Cash-to-Cash-Zyklus (Lagerdauer - Umschlagsdauer von Forderungen + Umschlagsdauer von Verbindlichkeiten -> höhere Effizienz des working capital managements)
	Verbesserung des Nettoumlaufvermögens; insbesondere bei langen Produktionszyklen Durchsetzung von zeitigen Fortschrittszahlen für bereits geleistete Arbeiten
	Steigerung des Return On Capital Employed (ROCE) pro Hauptvermögenskategorien
	Hohe Anlagennutzungsrate
		Amortisation
		Durchsatz

Viele Unternehmen verwenden auch Kennzahlen für das Risikomanagement, beispielsweise die Verringerung der Differenz zwischen Prognosen und Ist-Ergebnis.

Bei der Repräsentation der wirtschaftlichen Perspektive in einer Balanced Score Card ist darauf zu achten, dass Indikatoren, die den Stand des Unternehmens in traditionellen Reporting-Grössen anzeigen (ROI, CFEOI usw.) gemischt werden mit Indikatoren, die auf eine Beschreibung des Marktwertes zielen und damit eher das Potential der Firma für die Zukunft im Visier haben. Insofern lässt sich der Shareholder-Value-Ansatz integrieren, als Korrektiv für eine zu sehr am Buchwert des Unternehmens orientierte Betrachtung (vgl. dazu die Entwicklung der IBM in den Achtziger Jahren).

Unter anderem unter Gesichtspunkten der Kapitalbeschaffung spielt die Beziehung zu den Anlegern eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Auch sie lässt sich in die BSC einbauen.

tse Hamburg

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