Das Shareholder Value - Konzept

Die Shareholder-Value-Orientierung zielt auf die Vermehrung des Aktienwertes eines Unternehmens. Diese Ausrichtung der Unternehmensstrategie

Eigenfinanzierung über die Börse spielte für deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich eine geringe Rolle. Neu ist nun, dass gewinnorientierte institutionelle Anleger insbesondere aus dem Ausland an Bedeutung gewinnen. Der Erwartungsdruck auf eine angemessene Rendite (total return: Kursgewinne, Dividende, Bezugsrechte) steigt dadurch beachtlich. Wichtige neue Trends sind:

In der Konsequenz hieraus stellt die Unternehmenspolitik die Marktwert-Maximierung des Eigenkapitals in den Vordergrund. Die Shareholder interessiert zuvörderst, dass die Cash-flow-Rendite größer als die Kapitalkosten sein muss. Daraus entsteht die Anforderung, Controlling-Verfahren zu entwickeln, über die diese Eigenkapitalkosten bestimmt und Erlösen den Bereichen zugeordnet werden können, in denen sie entstehen. Gewinnträchtige und defizitäre, unproduktive Bereiche lassen sich so gut unterscheiden, es lässt sich ein Konzept nach der Devise Schneiden und Wachsen entwickeln.

Das Shareholder-Value-Konzept wird daher von vielen Managern als adäquates Lenkungsinstrument für Unternehmen angesehen. Gefördert wird dadurch die Orientierung an kurz- und mittelfristig rentablen Kerngeschäften anstelle einer Orientierung an Ressourcen. So kann die Begrenzung des Fokus auf die wertschaffenden Kerngeschäfte zum Verlust von Kernkompetenzen führen. Es besteht die Gefahr einer kurzsichtigen, an Dividenden und Kurswerten orientierten Unternehmenssteuerung.

 

Der institutionelle Kapitalismus

Der (im Konzept der Aktiengesellschaft angelegte) Konflikt zwischen Eigentümern und Managern verschiebt sich. Der klassische Manager-Kapitalismus beruhte auf einer weitgehenden Trennung von Eigentum und Kontrolle. Das neue Paradigma will den Eigentümern wieder zu uneingeschränkter Verfügung über ihr Eigentum verhelfen. Dies geht hauptsächlich auf einen Strukturwandel der Eigentumsverhältnisse zurück: An die Stelle individueller Eigner (Individuen und Familien) sind Netzwerke von Organisationen getreten. In ihnen verbindet sich bürokratische Herrschaft und Herrschaft durch Eigentum.

Im Netzwerk ist ein Unternehmen Eigentümer eines anderen Unternehmens. Manager vertreten gegenüber anderen Unternehmen die Rolle des Eigentümers und werden selbst durch Eigentümer kontrolliert. Diese Entwicklung wird als Wandel des Manager-Kapitalismus zum institutionellen Kapitalismus bezeichnet und geht einher mit der Herausbildung eines eigenen Marktes für Unternehmenskontrolle, d.h. der Herausbildung eines Marktes, auf dem Unternehmen gekauft, verkauft oder reorganisiert werden. Dazu wurden neuartige Finanzierungsinstrumente geschaffen, die der Mobilisierung von Geld dienen (Liquidität).

Die Netzwerkstruktur großer Unternehmen sowie die Verknüpfung eigenständiger Betriebe zu Netzwerken wird damit flexibel und instabil zugleich. Betriebe können schnell gekauft, aber auch schnell wieder verkauft werden.

Ob dieses Konzept als Lenkungs-Instrumentarium erfolgreich sein wird, darf bezweifelt werden.

 

Shareholder-Value als Lenkungsinstrument

Die klassischen Lenkungskriterien
ROS Return on Sales
ROE Return on Equity
ROI Return on Investment
CFROI Cash-Flow-Return on Investment
Der Deinvestitions-Zeitpunkt liegt dort, wo die zu erwartenden Projekt-Renditen unter ihre spezifischen Kapitalkosten sinken. Mit anderen Worten: Eine Abschöpfungsstrategie setzt dann ein, wenn relative Wettbewerbsvorteile sich nicht mehr halten lassen oder Märkte durch zusätzlichen Kapitaleinsatz neuer oder bisheriger Marktteilnehmer an Attraktivität einbüßen (Theo Siegert: Shareholder-Value als Lenkungsinstrument).

Die klassischen Steuerungsinstrumente messen das Verhältnis von nominalen Periodenerfolgen zu nominalen Bestandsgrössen und werden aus Buchwerten gewonnen. Sie lassen sich deshalb als Buchwertkriterien bezeichnen und stehen im Gegensatz zu Marktwertansätzen.

Im Höhepunkt der Wachstumseuphorie werden Unternehmen oft mit dem vielfachen Buchwert des Eigenkapitals bewertet. Diese Bewertungshöhen lassen sich meist nur eine kurze Zeit halten (siehe New Economy 2000/2001). Dann lockt die success story Nachahmer und Wettbewerber. Oder die Mode ist vorbei.

Unternehmen mit Überkapazitäten können dagegen unterhalb ihres Buchwertes bewertet werden. ROI- und ROE-Daten müssen daher vor dem Hintergrund der Lebensphase eines Unternehmens (Entwicklungs-, Wachstums-, Reife- und Degenerationsphase) gesehen werden. Hohe Buchwert-ROI lassen sich auch erreichen, wenn die Assets weitgehend abgeschrieben sind oder sich Forschungserfolge gut kommerzialisieren lassen. Doch über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sagen diese Zahlen möglicherweise nur wenig.

Das Beispiel IBM macht deutlich, dass die klassischen Indikatoren in den Achtziger Jahren die drohende Gefahr zukünftiger Wertvernichtungspotentiale nicht rechtzeitig signalisiert haben.

Instrumente der Strategischen Unternehmensplanung erlauben eher, die zunehmende Reife eines Marktes zu erkennen und daraus die notwendigen Folgerungen zu ziehen. Der Aktienmarkt gilt hier als Barometer für die strategische Bewertung der Unternehmensperspektiven durch den jeweiligen Kapitalmarkt:

Permanente Marktanalysen müssen also nach herrschender Meinung die Daten des traditionellen Controlling begleiten. Erst die gemeinsame Interpretation kann Grundlagen für optimale Investitions- und Deinvestitionsstrategien liefern. Die Signale des Kapitalmarktes können als Kontrollinstrument vor allem dann von Nutzen sein, wenn Manager die Entwicklung der Branchenrentabilität oder die strategische Position des eigenen Unternehmens zu optimistisch einschätzen.

Rechtzeitig Downsizen und Deinvestieren sind an Bedeutung gewinnende Strategien, die durch zwei unterschiedliche Tatbestände angeheizt werden:

Der schärfer werdende Wettbewerb um Kapital wird dazu führen, dass Kapital von Grenzprojekten und Grenzunternehmen abgezogen und in Wachstumsprojekte geleitet wird.