Die Balanced Scorecard-Methode

BSC und die Management-Moden

Das Stakeholder Value-Prinzip als theoretischer Hintergrund der Balanced Scorecard-Methode. Kritik am Shareholder Value-Prinzip. Ausgangspunkt ist die Einschätzung einer veränderten Lage der Unternehmen und insbesondere ihrer Stellung im Markt.

Die BSC-Methode

Überblick über die Methode und ihre vier Dimensionen:

Die wirtschaftliche Perspektive
Für die verschiedenen Phasen eines Unternehmens, Wachstums-, Reife- und Erntephase sind unterschiedliche Strategien zu entwickeln, die sich auf das Ertragswachstum, die Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung sowie die Nutzung von Investitionsstrategien beziehen. Ökonomie als eine unter mehreren Perspektiven, aber nicht die ausschließliche Orientierung. IBM 1973 - 1984 als Negativbeispiel.
Die Kunden-Perspektive
Grundkennzahlen beziehen sich auf Marktanteil, Kundenacquisition, Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Kundenretabilität. Daneben sind Kennziffern erforderlich, die das Wertangebot an die Kunden beschreiben. Die langfristige und stabile Gestaltung der Kundenbeziehungen ( Differenzierung nach Kundengruppen, Betonung der Produkt- und Service-Eigenschaften) gewinnen an Bedeutung. Kundenrentabilität als neue Zielgröße.
Interne Prozess-Perspektive
Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Marktidentifizierung. Ausrichtung des Produkt- und/oder Dienstleistungsangebots an zuküftigen Anforderungen. Betonung des Innovationsprozesses.
Lern- und Entwicklungsperspektive
Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Infrastruktur-Verbesserung zur Erreichung der anderen Ziele. Mitarbeiterpotenziale im Vordergrund (Beispiel für personalbezogene Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Empowerment, Verbreitung der Methode, Hilfsverfahren). Nutzen der IuK-Technologien.

Ziel: Eine Balance zwischen externen und internen sowie vergangenheitsbezogenen und zukunftsorientierten Messgrößen.

Erfahrungen mit betrieblichen Anwendungen

Beispiel aus einem mittelständischen Unternehmen (einschl. Software-Unterstützung): Wenige Ziele, hoher Konsens, nachvollziehbare Messbarkeit bzw. Erfolgsbeurteilung.

Viele betriebliche Anwendungen (Beispiel) weisen - trotz aufwendigem Consultant-Einsatz - schwerwiegende Fehler auf. Typische Fehler sind:

Überbetonung der wirtschaftlichen Ziele,
Begünstigung quantitativ messbarer Ziele, (heimlicher oder offener) Sieg der Erbsenzählermentalität
Verwechslung der verschiedenen Perspektiven,
Verwechslung von Zielen und Maßnahmen,
nicht durchdachte Zielkonflikte.

Betriebsverfassungsrechtlicher Regelungsbedarf

Beteiligung des Betriebsrats am BSC-Verfahren: auf Unternehmensebene, in der Konkretisierung für einzelne Unternehmensbereiche und in der Verbindung des Verfahrens mit einem System von Zielvereinbarungen. Beispiel einer betrieblichen Regelung.

Die Verbindung des BSC-Verfahrens mit Zielvereinbarungen.